Veelgestelde vragen over aanpak organisatiebeheersing

Op deze pagina vind je de antwoorden op alle veelgestelde vragen rond de aanpak van organisatiebeheersing. 

 

De basis van organisatiebeheersing
info
Wat is er wettelijk bepaald over organisatiebeheersing?

Het Decreet Lokaal Bestuur legt voor organisatiebeheersing een aantal verplichtingen vast (artikels 217-220) zoals: 

  • de algemeen directeur legt het organisatiebeheersingssysteem vast;

  • dit gebeurt binnen het kader dat goedgekeurd moet worden door de bevoegde raden; 

  • de algemeen directeur moet jaarlijks en ten laatste op 30 juni, rapporteren over de organisatiebeheersing aan de raden.

Een meer concrete invulling van deze algemene bepalingen is gaandeweg gegroeid op basis van praktijkervaringen en afstemming tussen diverse partners (bv. VVSG, Audit Vlaanderen). Meer daarover vind je onder meer in de verschillende FAQ’s. 

> terug naar vragenoverzicht

info
Hoe leg ik de betekenis van organisatiebeheersing eenvoudig uit?

Deze tekening visualiseert thema 0 van de Leidraad Organisatiebeheersing en vertelt het verhaal van de 3 door elkaar lopende cycli:

  1. De cyclus van de aanpak start bij het kader (vaststelling kader, concretisering hiervan en dan tussentijds evalueren of de aanpak moet worden bijgestuurd), een redelijke termijn is hier zes jaar;

  2. De cyclus van de verbeteracties die start met de zelfevaluatie, een redelijke termijn is hier drie jaar;

  3. De jaarlijkse cyclus die eindigt met de rapportering door de AD

Audit Vlaanderen evalueert de aanpak (cyclus 1), die uiteraard ook cyclus 2 en 3 omvat. 

In dit filmpje krijg je een woordje uitleg over de tekening.

Visuele voorstelling aanpak organisatiebeheersing(klik op de afbeelding voor een grotere weergave)

> terug naar vragenoverzicht

info
Waarom is organisatiebeheersing belangrijk(er geworden)? 

Doorheen de jaren is organisatiebeheersing voor de lokale besturen belangrijker geworden omdat:  

  1. hun schaal groter werd (integratie gemeente en OCMW, fusies) 

  2. de omgeving complexer werd (bv. intergemeentelijke samenwerking) en 

  3. dit bestuursniveau aan autonomie en beleidsruimte wint.  

Om te verzekeren dat lokale besturen gewapend zijn om deze uitdagingen aan te gaan en bijhorende risico’s te kunnen beheersen, is de aanpak van organisatiebeheersing belangrijker geworden.  

> terug naar vragenoverzicht

info
Model, kader, systeem,... Wat is het verschil tussen al deze termen die soms door elkaar gebruikt worden?

Een zekere ‘taalhygiëne’ helpt om verwarring in de eigen organisatie te vermijden, hierbij de ‘legende’: 

  • Organisatiebeheersingssysteem: bepaalt hoe het bestuur de organisatiebeheersing organiseert, met inbegrip van de te nemen beheersmaatregelen, procedures en de aanwijzing van de verantwoordelijke organen/personen en de rapporteringsverplichtingen; 

  • Kader: op maat uitgewerkte en vastgelegde afspraken over de wijze waarop een bestuur in alle transparantie werkt aan de versterking van haar organisatiebeheersing. Dit kader ‘voedt’ en ‘onderhoudt’ het organisatiebeheersingssysteem; 

  • Model, gids: een doordacht en systematisch uitgewerkt instrument dat ondersteuning biedt bij de versterking van organisatiebeheersing; 

  • Aanpak / ontwikkeling: operationele vertaling van het kader. Hoe pakt de organisatie het aan, hoe vult de organisatie het kader (meer dan de periodiciteit) in? Hoe gaat het management dagelijks te werk?  

Tijdens audits evalueert Audit Vlaanderen de ‘aanpak’ van organisatiebeheersing. Audit Vlaanderen evalueert onder meer het ‘kader’ en de manier waarop de organisatie verzekert dat ze effectief aan de slag gaat met de resultaten van periodiek uitgevoerde analyses. Ook de wijze waarop hierover wordt gerapporteerd aan het politieke niveau maakt hiervan deel uit.  

> terug naar vragenoverzicht

info
Wat is het belang van een kader voor organisatiebeheersing?

De vastlegging van een kader is een belangrijk startpunt om aan de slag te gaan met organisatiebeheersing.  In het kader zijn de belangrijkste afspraken tussen het management en het politieke niveau over de aanpak van organisatiebeheersing vastgelegd. Het vormt dus de basis voor een gestructureerde aanpak. Een kader installeert terugkerende patronen (bv. het gebruik van steeds hetzelfde model) en laat toe dat het politieke niveau en het management met ‘eenzelfde bril’ naar de organisatie kijken. In afwezigheid van een kader, verhoogt immers het risico dat de aanpak van het management afhankelijk is van toevalligheden (bv. enkel in een luwte periode wordt hiervoor tijd gemaakt) en door een gebrek aan een duidelijke en volgehouden inspanning zonder resultaten blijft.  

> terug naar vragenoverzicht

info
Wanneer is een kader voor organisatiebeheersing eigenlijk adequaat?

Een kader is adequaat als het (1) is goedgekeurd door de rechtspersonen waarop het van toepassing is (dus ook de raad van bestuur van een eventueel AGB) en (2) aangeeft met welk model de organisatie aan de slag gaat (3) hoe vaak het bestuur de eigen werking evalueert of laat evalueren (bv. driejaarlijks, als interne omgevingsanalyse voorafgaand aan de formulering van een nieuw meerjarenplan en halfweg de legislatuur), en (4) duidelijk maakt hoe de algemeen directeur jaarlijks over organisatiebeheersing zal rapporteren aan de raden.    

> terug naar vragenoverzicht

info
Wat zijn de verschillen tussen al die modellen en hoe maak ik een keuze? 

De Leidraad Organisatiebeheersing is het meest gekend model bij lokale besturen. Daarnaast zijn er nog andere modellen (bv. COSO, EFQM). In de feiten gebeurt het management/beheer van elke organisatie op basis van min of meer dezelfde processen. Vaak clusteren de verschillende modellen diezelfde processen op een andere wijze (bv. per thema of aard van het proces). Dit verandert weinig aan het analysepotentieel van de verschillende modellen. Het is wel belangrijk dat het model dat een lokaal bestuur kiest, alle 10 de thema’s van de Leidraad Organisatiebeheersing van Audit Vlaanderen afdekt. Lokale besturen zijn vrij in hun keuze en hanteren diverse overwegingen om tot een keuze te komen (bv. ervaring reeds opgebouwd met een model, inbreng van een externe partner). Sommige besturen kiezen ervoor om een eigen model te ontwikkelen, ook dat kan.  

> terug naar vragenoverzicht

info
Kan een lokaal bestuur ook verschillende modellen naast elkaar gebruiken? 

Dat is mogelijk, maar een dergelijke beslissing moet onderbouwd zijn en een meerwaarde hebben. Zo kan een bestuur bv. de Leidraad Organisatiebeheersing aanvullen met specifieke instrumenten die zich richten op bepaalde thema’s of kernprocessen. Sommige modellen zijn immers meer geschikt om risico’s op organisatieniveau in kaart te brengen, andere instrumenten richten zich dan weer op welbepaalde thema’s of kernprocessen. Goede afspraken en een heldere koppeling tussen de verschillende instrumenten zijn belangrijk (dit kan deel uitmaken van het kader). De samenhang moet duidelijk zijn en om dit te bewaken worden alle verbeteracties best samengebracht in één overzichtelijk verbeteractieplan.  

> terug naar vragenoverzicht

info
Wat is de relatie tussen het doelstellingenkader en organisatiebeheersing?

Het doelstellingenkader omvat alle acties van een lokaal bestuur, dus ook verbeteracties die voortvloeien uit een evaluatie van de interne werking. Het is dan ook logisch dat de resultaten van de interne omgevingsanalyse/zelfevaluatie hun weg vinden naar het doelstellingenkader. Een analyse mondt immers uit in verbeteracties die eventueel een actieplan/actie kunnen worden in het nieuwe meerjarenplan (bv. digitalisering van HRM-processen en instrumenten). Dat vergemakkelijkt ook de opvolging. De verbeteracties die financiering vragen (bv. een ICT-product) moeten hoe dan ook meegenomen worden bij de (jaarlijkse) bepaling van de kredieten.  

Terugkeren naar vragenoverzicht.

Concreet aan de slag met organisatiebeheersing
concreet aan de slag
Hoe begin ik concreet rond organisatiebeheersing te werken in mijn organisatie?

Zeker in een beginfase is het belangrijk om rond organisatiebeheersing een takenpakket samen te stellen dat wordt toegewezen aan een trekker/coördinator. Dit takenpakket is onder meer afhankelijk van de keuze van een bestuur om zich hierin al dan niet (permanent) te laten ondersteunen. Een dergelijke trekker werkt nauw samen met de algemeen directeur en het managementteam. Hij/zij verzekert in een eerste fase dat de sleutelfiguren in de organisatie mee zijn (bv. intern traject met inspirerende vorming en/of voorbeelden van andere besturen), het managementteam krijgt als het ware een bad. Om organisatiebeheersing zo snel mogelijk te concretiseren worden de medewerkers vervolgens actief betrokken bij een zelfevaluatieproces. Het helpt ook om de verwachtingen op dit vlak helder te stellen (bv. in de functiebeschrijvingen van leidinggevenden) en dit op te volgen tijdens tussentijdse gesprekken. Zo weet iedereen dat hij/zij geacht wordt om mee te denken over verbetermogelijkheden.   

> terug naar vragenoverzicht

concreet aan de slag
Is het realistisch om zonder externe ondersteuning te werken aan organisatiebeheersing?

Jazeker! Heel wat lokale besturen werken aan organisatiebeheersing zonder externe ondersteuning. Dit versterkt ook de interne verankering. Uiteraard kan specifieke externe ondersteuning een meerwaarde betekenen, zeker bij de introductie van nieuwe instrumenten of methoden. Bedenk wel, een externe partner kan ondersteunen en faciliteren, maar de input voor de analyse en de verdere opvolging en uitwerking is steeds voor het lokale bestuur zelf.    

> terug naar vragenoverzicht

concreet aan de slag
Waar kan ik ondersteuning vinden om de aanpak van organisatiebeheersing te versterken?

Het belangrijkste blijven de eigen analyses die een lokaal bestuur maakt. Aanvullend op de eigen analyses, bieden audits, globale rapporten en goede praktijken van Audit Vlaanderen een interessant aangrijpingspunt om bepaalde processen te verbeteren. Audit Vlaanderen biedt ook specifieke hulpmiddelen aan om zelf aan de slag te gaan met bepaalde processen (bv. zelfevaluatie budgetbeheer, aanpak subsidies). Een lokaal bestuur kan ook beroep doen op externe organisaties om doorlichtingen te doen. Dit kan door bv. aan te sluiten bij Audio of gebruik te maken van de raamovereenkomsten die de Vlaamse overheid hierover afsloot. Ook VVSG en de bestuursscholen bieden diverse vormen van ondersteuning.  

> terug naar vragenoverzicht

concreet aan de slag
Hoe overtuig ik mandatarissen om dit mee op te volgen en te ondersteunen?

Dat is moeilijk omdat de focus van een mandataris vaak elders ligt. Mandatarissen moeten echter weten dat het belangrijkste instrument waarover ze beschikken om hun doelstellingen te realiseren, de ambtelijke organisatie is. Hoe beter die werkt, hoe groter de slaagkansen dus. De imagoschade bij eventuele incidenten kan daarenboven ook politieke gevolgen hebben. Het is dus in het belang van de mandatarissen om de aanpak van organisatiebeheersing goed op te volgen.  

Je kan de jaarlijkse organisatiebeheersing gebruiken om organisatiebeheersing concreet te maken. Het management kan de actualiteit (bv. een persartikel naar aanleiding van een fout of incident) aangrijpen om de aanpak van een risico in het eigen bestuur toe te lichten. Ook meer algemene thema’s die in de actualiteit komen (bv. hacking van een lokaal bestuur) kunnen hiervoor een goede aanleiding vormen. Verder kan je de mandatarissen ook actief betrekken bij de risicoanalyse (bv. voor die risico’s die te maken hebben met samenwerking tussen administratie en politiek).  

> terug naar vragenoverzicht

Zicht krijgen op de risico's
zicht krijgen op de risico's
Wat is een goede zelfevaluatie?

Audit Vlaanderen hanteert de volgende criteria voor de beoordeling van een zelfevaluatie:  

  • Coördinatie en representativiteit: de organisatie duidde een trekker aan die de gepaste achtergrond heeft om informatie aangeleverd door de medewerkers te synthetiseren en af te toetsen aan een orgaan dat de volledige organisatie vertegenwoordigt (bv. het managementteam); 

  • Methodiek: de organisatie hanteert een degelijke methodiek om risico’s te beoordelen en verbeteracties te prioriteren; 

  • Bruikbaar eindresultaat: de zelfevaluatie is recent en organisatiebreed. De verbeteracties zijn concreet (wie, doet wat wanneer); 

  • Transparantie en gedragenheid: de resultaten van de zelfevaluatie worden samen met het verbeteractieplan teruggekoppeld aan de medewerkers en het politieke niveau.  

> terug naar vragenoverzicht

zicht krijgen op de risico's
Hoe vaak moet ik de interne werking evalueren?

Elke organisatie moet steeds een goed zicht houden op de actuele risico’s. De periodiciteit van de (zelf)evaluatie van de interne werking moet daarop zijn afgestemd, rekening houdend met de bepalingen van het kader hierover.  Een koppeling hiervan met de BBC-cyclus verhoogt de efficiëntie van de aanpak (bv. (zelf)evaluatie naar aanleiding van de interne omgevingsanalyse). Omdat nieuwe ontwikkelingen (bv. andere beleidskeuzes, reorganisatie van de dienstverlening) een impact hebben op het risicoprofiel, zijn de resultaten van een (zelf)evaluatie vaak snel achterhaald. Zo beschouwt Audit Vlaanderen de resultaten van een (zelf)evaluatie die ouder is dan drie jaar, in principe als (groten)deels achterhaald. Mits onderbouwing (bv. ingrijpende veranderingen in de dienstverlenging of structuur) staat het een organisatie ook vrij om de interne werking vaker te evalueren dan is bepaald in het kader.   

> terug naar vragenoverzicht

zicht krijgen op de risico's
Kan ik een zelfevaluatie spreiden over verschillende jaren?

Dat is geen goed idee. Door bijvoorbeeld elk jaar één of twee thema’s tegen het licht te houden, duurt het al snel vijf jaar of langer om een volledig zicht te krijgen op al de management- en ondersteunende processen. De gemaakte analyse is dus steeds min of meer achterhaald. Bovendien, is het niet mogelijk om risico’s van verschillende thema’s met elkaar te vergelijken. De kans is dan ook groot dat je aan de slag gaat met de prioriteiten van elk thema in plaats van met de prioriteiten van de organisatie. Kortom, je verspreidt de werklast over meerdere jaren maar boet in aan kwaliteit. 

> terug naar vragenoverzicht

zicht krijgen op de risico's
Wat te doen met nieuwe inzichten of risico's die opduiken nadat een zelfevaluatie en verbeteractieplan is opgemaakt?

Een analyse is altijd een momentopname. Een externe audit, punctuele doorlichtingen van kernprocessen enz. kunnen nieuwe risico’s aan het licht brengen. Het is belangrijk dat de verbeteracties die hieruit volgen, geïntegreerd worden in het oorspronkelijke verbeteractieplan. De organisatie behoudt zo het overzicht. Het is ook cruciaal dat de organisatie de controle behoudt en zich niet van haar prioriteiten laat afleiden door latere analyses. Dat betekent dat het bestuur oude en nieuwe risico’s tegen elkaar moet afwegen om zo haar verbeteractieplan al dan niet bij te sturen.      

> terug naar vragenoverzicht

zicht krijgen op de risico's
Kan ik mijn organisatie beheersen door een systematische doorlichting van kernprocessen?

Eigenlijk niet. Goed beheerste management- en ondersteunende processen vormen immers de basis voor een degelijk functionerende organisatie. Die beheersing blijft afhankelijk van een regelmatige organisatiebrede analyse. Aanvullend hierop, moet een organisatie ook aan de slag gaan met haar kernprocessen. Om te vermijden dat elke dienst daarvoor een eigen aanpak ontwikkelt, wordt dit best centraal ondersteund.   

> terug naar vragenoverzicht

De verbeterdynamiek verduurzamen en blijvend versterken
verbeterdynamiek versterken
Hoe vermijd ik dat de opgestarte verbeterdynamiek stilvalt?

Een personeelswissel, aandacht opgeëist door dagdagelijkse zaken enz. kunnen een (jonge) verbeterdynamiek verstoren. Dit is een risico dat kan worden beheerst door verbeterprocessen te verankeren. Dat kan door dit integraal te laten deel uitmaken van de werking van het managementteam en back-ups te voorzien. Ook het behalen van resultaten en het vieren van successen houden de aandacht levendig, net zoals het benutten van opportuniteiten die zich op de werkvloer of in de media aanbieden (bv. incidenten, interessante rapporten). Het is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van de algemeen directeur om erover te waken dat de aanpak van organisatiebeheersing een blijvertje wordt en niet iets dat komt en gaat.  

> terug naar vragenoverzicht

verbeterdynamiek versterken
Welke instrumenten en afspraken kunnen mij helpen om de initiatieven over OB in mijn organisatie permanent op te volgen?

Om het overzicht niet te verliezen is het belangrijk dat de organisatie een synthesedocument hanteert. Een dergelijk document inventariseert de verbeteracties en maakt duidelijk wie tegen wanneer wat moet doen. Een regelmatige bespreking van dit overzicht op het managementteam verzekert dat de vooropgestelde verbetereffecten daadwerkelijk gerealiseerd worden. Het biedt ook de basisinformatie voor de jaarlijkse rapportering over organisatiebeheersing.

Op individueel vlak kan tijdens opvolggesprekken (afhankelijk van de gekozen aanpak voor de opvolging van medewerkers) worden nagegaan in hoeverre de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor één of meerdere verbeteracties, erin slagen om deze tot een goed einde te brengen.

Grotere en/of dienstoverschrijdende verbeteracties kunnen baat hebben bij een meer projectmatige aanpak. Instrumenten en afspraken zijn belangrijk, maar de medewerkers zullen zich pas echt gesteund voelen wanneer het management en de algemeen directeur voldoende regelmatig signalen geven dat dit voor hen belangrijk is (tone at the top).  

> terug naar vragenoverzicht

verbeterdynamiek versterken
Hoe weet ik of onze organisatie goed bezig is met het werken rond haar (organisatie)beheersing?

Een organisatie is goed bezig als organisatiebeheersing verankerd is binnen de organisatie. Dit betekent dat het zicht heeft op haar risico’s, maatregelen neemt om hieraan tegemoet te komen en op regelmatige basis evalueert of deze volstaan of moeten bijgestuurd worden.  

Ook benchmarking is kan hierbij nuttig zijn. Binnenkort zal Audit Vlaanderen daarom beginnen werken aan een kaart van de Vlaamse gemeenten met de kleurencode voor de aanpak van organisatiebeheersing. Op termijn zal Audit Vlaanderen de niet-forensische auditrapporten ook actief openbaar maken. Lokale besturen krijgen zo inzage in de evaluatie van andere besturen. Maar, lokale besturen vertrekken allemaal van een verschillend niveau. Je kan dus goed bezig zijn maar toch nog een lage beoordeling krijgen. Audit Vlaanderen beoordeelt immers het resultaat en niet de inspanning. Belangrijk is dat een organisatie probeert te evolueren naar een hogere maturiteit. Maar, ook de bereikte maturiteit is nooit definitief en voor altijd verworven. Omstandigheden kunnen immers leiden tot stilstand of zelfs een tijdelijke terugval (bv. bij het uitvallen van sleutelfiguren). 

> terug naar vragenoverzicht

verbeterdynamiek versterken
Hoe evalueert Audit Vlaanderen de aanpak van organisatiebeheersing?

Audit Vlaanderen hanteert daarvoor een score met vijf kleuren (van rood tot donkergroen). De betekenis daarvan wordt hier uitgelegd.  

Voor de beoordeling van de aanpak van organisatiebeheersing gebruiken alle auditoren dezelfde criteria. Die criteria vertrekken van de Leidraad Organisatiebeheersing (thema 0). Zo gaat Audit Vlaanderen na of het kader adequaat is en consequent toegepast wordt. Ook de jaarlijkse rapportering en aanwezigheid en onderbouwing van het verbeteractieplan wordt bekeken. Tot slot, is er aandacht voor de mate waarin het lokaal bestuur de aanpak van organisatiebeheersing tussentijds bijstuurt. De uiteindelijke score houdt ook rekening met het decretaal kader. Zo betekent ‘groen’ dat het bestuur op z’n minst ‘een adequaat kader, een jaarlijkse rapportering en een verbeteractieplan hanteert dat is gebaseerd op een degelijke analyse’.  

> terug naar vragenoverzicht

verbeterdynamiek versterken
Hoe stuur ik de aanpak van organisatiebeheersing tussentijds bij?

De PDCA-cyclus (Plan - Do - Check - Act) is ook van toepassing op de aanpak van organisatiebeheersing. De gevolgde aanpak periodiek evalueren is dan ook aangewezen (bv. bij aanvang van een nieuwe bestuursploeg). Naast de bepalingen van het kader, kunnen ook de rollen en verantwoordelijken enz. terug op punt worden gezet. Naarmate de maturiteit van een organisatie toeneemt, zal wellicht immers ook de focus anders worden (bv. meer aandacht voor kernprocessen). Het managementteam is het meest aangewezen orgaan om deze evaluatie en bijsturing in handen te nemen.   

> terug naar vragenoverzicht

Over transparantie en kosten/baten
transparantie en kosten-baten
Hoe pak ik de verplichte jaarlijkse rapportering aan het politieke niveau aan?

De algemeen directeur moet uiterlijk op 30 juni aan de raden rapporteren over organisatiebeheersing. Dat gebeurt best in een apart document. Het is immers moeilijk om dit voldoende uitgebreid op te nemen in de jaarrekening. ABB, VVSG, VVP, Audio en Audit Vlaanderen schreven hierover een inspiratienota. In 2020 werd hierover een webinar georganiseerd. Daarin is onder meer opgenomen dat het jaarlijks rapport de mandatarissen best in herinnering brengt wat de gevolgde algemene aanpak voor organisatiebeheersing is. Het rapport moet een terugblik bevatten over /een overzicht geven van de realisaties van het afgelopen jaar (welke risico’s zijn ondertussen afgedekt of welke acties zijn uitgevoerd) en een vooruitblik op de geplande acties (wat gaat het management nog ondernemen om tegemoet te komen aan de nog openstaande risico’s of knelpunten). Audit Vlaanderen verzamelde daarover ook enkele goede praktijken.    

> terug naar vragenoverzicht

transparantie en kosten-baten
Hoe ver moet ik gaan in de beheersing van risico's?

Elke organisatie gaat op een andere manier om met de risico’s waarmee ze geconfronteerd wordt. Dat komt omdat elke organisatie een andere ‘risico-appetijt’ heeft en zelf bepaalt welke risico’s het aanvaardbaar vindt en welke absolute prioriteit moeten krijgen. Het is wel belangrijk dat hierover transparantie bestaat en zowel het politieke niveau als het management hierover duidelijk zijn. Binnen de decretale verplichtingen heeft elk bestuur de vrijheid om voor zichzelf de ‘risico-appetijt’ te bepalen.  

> terug naar vragenoverzicht

transparantie en kosten-baten
Zijn er sancties of andere gevolgen indien de aanpak van organisatiebeheersing zwak is?

Sancties zijn er niet, maar de gevolgen van een zwakke organisatiebeheersing kunnen groot zijn (bv. fraude, uitstroom van goede medewerkers, misnoegdheid van burgers). Een lokaal bestuur dat onvoldoende beheersmaatregelen neemt, ziet de kans immers verhogen dat een risico zich ook daadwerkelijk manifesteert (bv. persoonsgegevens die publiek gemaakt worden omdat een hacker is kunnen binnendringen). Dit kan resulteren in aanzienlijke financiële en imagoschade en verlies aan vertrouwen in het lokale bestuur. Een zwakke organisatiebeheersing kan ook negatief afstralen op de evaluatie van de leden van het managementteam in het algemeen en de algemeen directeur in het bijzonder. Mistoestanden kunnen er ook voor zorgen dat burgers of medewerkers een melding doen bij Audit Vlaanderen. Als er voldoende aanwijzingen zijn voor onregelmatigheden, volgt dan een forensische audit. Het resultaat hiervan zal bepalend zijn voor eventuele sancties (bv. strafrechtelijke vervolging).  

> terug naar vragenoverzicht

transparantie en kosten-baten
Wegen de kosten en investeringen in organisatiebeheersing wel op tegen de baten en voordelen ervan?

Je kunt organisatiebeheersing vergelijken met het nemen van een verzekering of onderhoud van een machine. Door de investering te maken voorkom je eventuele latere kosten maar je kan dat nooit becijferen. Zeker is wel dat sommige gevolgen geen prijs hebben (bv. imagoschade naar aanleiding van een datalek). Sommige kosten blijven ook onzichtbaar (bv. inefficiënties zoals tijd die nodig is om vermijdbare fouten recht te zetten of verloren documenten terug te vinden). 

> terug naar vragenoverzicht

transparantie en kosten-baten
Garandeert een beheersing van de management- en ondersteunende processen dat mijn organisatie niet in de problemen kan komen?

Dit biedt geen 100% zekerheid maar verkleint wel de kansen op problemen. Goed beheerste ondersteunende processen maken dat de organisatie draait zoals een geoliede machine. Maar, ook zwak beheerste kernprocessen kunnen aanleiding geven tot incidenten (bv. vertraagde aflevering van paspoorten door verlies of slechte interne werkverdeling). Ook risico’s die volgen uit politieke keuzes of blokkeringen vallen buiten de controle van het management (bv. coalitie die uit elkaar valt, een college/vast bureau dat intern moeilijk tot beslissingen of consensus kan komen). Kortom, een beheersing van de ondersteunende processen is noodzakelijk maar op zich niet steeds voldoende om alle mogelijke problemen te voorkomen.   

> terug naar vragenoverzicht